推廣 熱搜: 正太凱盈  機械  iphone  女子  韓國  央行  手機  激光  出租車  紐約 

從10億到400億,國聯爆發式增長的秘密在哪里?

   日期:2022-05-24     瀏覽:0    評論:0    
核心提示:在很多投資人看來,國聯仿佛是“橫空出世”。然而,真相并非如此。該文為你揭秘,成就今日國聯的那些背后“關鍵點”,比如:產業傳媒、工業信息平臺、企業互聯網+服務,為國聯2015年推出集采模式,提供了什么?集采模式背后,有怎樣的策略性思考?上下游與平臺分別獲得了怎樣的價值?未來的價值如何延伸?圓石沙龍特邀國聯股份高級副總裁潘勇先生,帶來寶貴分享。
 來源 | 億歐網

作者 | 潘勇

在很多投資人看來,國聯仿佛是“橫空出世”。然而,真相并非如此。該文為你揭秘,成就今日國聯的那些背后“關鍵點”,比如:產業傳媒、工業信息平臺、企業互聯網+服務,為國聯2015年推出集采模式,提供了什么?集采模式背后,有怎樣的策略思考?上下游與平臺分別獲得了怎樣的價值?未來的價值如何延伸?圓石沙龍特邀國聯股份高級副總裁潘勇先生,帶來寶貴分享。

國聯股份介紹作者介紹

潘勇:北大光華管理學院管理學學士、MBA,北京大學和香港大學工商管理博士在讀。國聯股份高級副總裁 、董事會秘書兼資本及戰略部總經理,國聯肥多多平臺董事。潘勇先生經歷了國聯股份從原有1.0的黃頁模式轉型到產業互聯網交易平臺的全過程,上市后主導和二級市場投資人的溝通,有效地助力了二級市場機構投資人對產業互聯網商業模式的深度了解和認知。

精華速覽

  • 兩次轉型,沉淀產業基因與技術基礎
  • 七個步驟,國聯拼單集采的標準流程與探索實踐
  • 雙端降本增效、創造可分配流量池,拼單集采的核心價值
  • 四大標準,評估行業是否適用拼單集采
  • 復購與深度供應鏈,實現拼單集采的價值延伸
  • 五大要素,構建集采能力體系
  • 從交易服務到解決方案,國聯電商服務體系的發展規劃
  • 轉型集采,國聯的探索、調整與思考
  • 三個關鍵點,國聯轉型成功經驗談

01 兩次轉型

沉淀產業基因與技術基礎

自從2019年我接手資本市場對接工作后,資本市場給我很多的反饋都是“我們好像突然間冒出來的,為什么在這個行業內我們能夠做得相對比較成功?而且還能夠持續做得這么好?”

這其實是一個歷史積淀、資源沉淀和經驗沉淀的過程。

工業資訊服務奠定工業領域服務基因

1998年公司兩位創始人大學畢業開始創業,當時做的是工業產業傳媒。我們針對多個工業領域去做黃頁、年鑒、產品選型手冊業務,這給公司奠定了很強的基礎。后來20多年的發展,公司的發展就再也沒有離開過工業領域,專注服務這個市場。

我們做傳統的媒體業務一直做到大概2006年左右,公司開始了第一次的互聯網轉型。

當時比較簡單,我們學習了1688和慧聰構建信息服務平臺,叫國聯資源網。覆蓋一百多個行業,現在有將近300萬的會員,目前還在持續運營過程中,每年有一萬多的付費客戶,但是它現在已經不是我們的主要業務了。

我們統稱B2B的信息服務為1.0服務,以此跟我們現在做產業互聯網平臺2.0服務做區隔。

互聯網+服務儲備技術基礎

到了2011年,國家鼓勵互聯網+業務,我們開始啟動針對企業的信息化改造和數字化改造的服務。

當時國聯幫助很多大中小型企業開發內部信息服務平臺,這給公司奠定了技術基礎。我們了解企業的信息化的需求、擁有SaaS類的基礎性軟件、有能力推動數字化跟傳統企業的融合。

發展到2013年我們發現,1.0的市場趨于飽和。

現在看到的“某某行業網“、“買什么”、“找什么”,都是這個類型的,它們以高度同質化的服務給各行業提供服務,當時總共有上千個平臺。我們一直在行業位居中游,覺得需要有突破。所以在2014年開始規劃2.0轉型,并且找到涂料這個團隊開始溝通,2014年12月,我們成立了涂多多平臺,提供工業電子商務。

當時還沒有產業互聯網這個概念,我們想法很簡單,就是流量變現邏輯,由以前的會員費、廣告費轉向深度交易服務。公司從2015年開始進入了持續的爆發式高速增長期,2015年我們只有7900多萬的銷售收入,到了2021年,也就是去年,公司的銷售已經達到了373億。

我們在2019年的7月30號在上交所A股的主板實現上市,以上就是我們發展的歷程。

02 七個步驟

國聯拼單集采的標準流程與探索實踐

國聯上市之后,二級市場有一個比喻。第一個比喻叫工業品的拼多多,主要是基于我們的集采交易模式,拼多多做的是消費品,我們做的是工業品。第二個叫工業品京東,主要指我們的服務結構。我們既有自營業務,也有第三方組合交易服務。

包括七個步驟:預談、掛網、歸單、確貨、確單、發貨、收貨。

預談就是我跟上游簽署一個框架合同,確定最低起訂量和區間價格,比如說一千噸讓利多少,一千五百噸讓利多少,兩千噸讓利多少。大家要注意這個最低的起訂量,需要能夠形成一個有效議價能力。

然后我們把產品掛到平臺上,開始集合歸單工作。用戶在網上進行認購過程中,需要繳納定金。收到定金的訂單,我們會開始確貨流程,就是跟上游簽訂正式的采購合同,這個時候我們要支付預付款。與此同時,我們開始跟下游簽訂正式的銷售合同,這個時候我們會有預收貨款。

銷售合同簽完,貨款收到,我們才通知上游發貨,上游把貨發到客戶手里面,用戶簽一個收獲確認單,整個交易流程結束。

量力而行、從難到易,探索標準流程

但是大家要注意,這是我們集采成熟之后歸納的一套標準流程,在創業早期探索的時候,沒有這么規范。創業者、友商們如果也要用這種模式在各自產業內進行實踐,一上來用這個模式可能會有難度。

大家要 以實際能夠推得動、形成基礎訂單量、并且和上游形成議價能力這三條作為最重要的標準,而不是照搬照抄這套流程。

2015年我們剛開始的時候定金基本上收不上來,預付款基本上是百分之百,預收貨款只是很少的比例,所以現金流會比較困難。

這些困難在后面發展過程中會逐步降低,就是伴隨著你跟客戶的信任關系的逐步建設;伴隨著你在行業內知名度的構建越來越強;伴隨著你在這個行業內的議價能力和談判話語權越來越強,得到持續改善。

上市對于我們的現金流情況改善起到了巨大的幫助作用,上下游對我們的信任度提高了。

03 拼單集采的核心價值

雙端降本增效、創造可分配流量池

在所有商業邏輯里,我們特別強調一點,就是客戶價值實現。

我在公司也分管投融資業務,看到很多項目我要了解的核心問題,就是現在的商業模式或邏輯對于你所服務的上、下游客戶,或者所服務的產業是否能夠帶來有效價值貢獻。

如果價值貢獻不夠明確,說明模式有問題。如果價值貢獻產業內的其它角色能夠取代或是重疊的,模式也有問題,因為模式沒有任何的創新,沒有任何差異化的競爭優勢。

我們集采的客戶價值其實很簡單。

對于下游客戶就是通過規?;少?,讓中小型企業能夠降低它的采購成本,這也是我的服務價值。我把小企業的訂單歸集起來,攜帶他們跟上游議價,通過提供這種服務獲得服務性收入。

而對于上游供應商的價值是提高他的銷售效益,當我的集采形成大的基礎性訂單,并且我能夠保證對于每一個供應商能夠持續穩定提供的時候,這家供應商的銷售一定會變得比以前更加地穩定,他有一個平臺服務商可以持續穩定地給他提供大的訂單。

所以我的價值很清晰,上游供應商提高銷售效率;下游客戶降低采購成本,這就是降本增效。

04 四大標準

評估行業是否適用拼單集采

集采價值貢獻很明確,但是大家一定要意識到集采并不適用于所有行業,部分行業會存在巨大的集采風險。我們所有的多多平臺,在行業進入選擇的時候我們設定了自己的選擇標準,主要這四條:

第一條標準要分兩個關鍵詞,一是相對集中,二是充分競爭。

相對集中就意味著你在初步進入這個產業領域市場的時候,可以用最少的資源和最短的時間形成上游充分覆蓋。進行供應商選擇是極端重要的,只有選擇到合適的供應商,才能讓集采模式在跑通過程中少走彎路。我們在2015年的時候吃過這方面的虧,比如供應商跟物流企業勾結,在物流過程中用低標號貨換高標號貨。

第二個關鍵詞充分競爭也比較好了解, 只有充分競爭的市場,你拿著大單跟上游才能形成議價能力,如果上游是壟斷市場,你的集采是很難跟上游形成議價能力的,會影響你的交易服務費的收取比例,影響毛利率。

第二條標準是以渠道銷售為主,中間環節多。電商從消費互聯網開始就是取代中間環節,我們做的是b2f,是端到端交易。在工廠到工廠的交易過程中,中間環節一定會被隔離。原來傳統產業模式中的一、二、三、四級經銷商,他們攫取的利潤空間越大,就意味著當你把他們隔離之后,能夠收取的毛利空間會越豐厚、越多。

我們內部有一個詞叫“利潤可分配池”,由兩部分構成,第一是上游讓利,第二是隔離中間環節。這個池子里我們會選擇拿出一部分讓利給下游,剩下是我們的交易服務費,這個池子有多大,決定了毛利的上限空間。

讓多少給下游跟戰略有關系,比如說我們上市之前,我們可能以利潤為核心戰略目標,那個時候我少讓利一些給下游,我的毛利可能會比較高,但是當我上市以后,我可能以規模作為核心戰略目標,因為我要謀求更高的產業影響力,這個時候我就多讓利給下游,讓下游更愿意到平臺上來進行交易。

第三條標準是下游高度分散。這個容易理解,只有 小客戶才能夠形成規模訂單。在實踐過程中,這個邏輯也有可能會被打破,比如我們最早在做單品鈦白粉交易的時候,2015年全國只有35家鈦白粉生產企業。但是我們發現,這些企業其實都是獨立采購的,任何一家腰部以下企業不具備議價能力和話語權,所以我們當時把十幾家鈦精礦訂單歸集成了一個大的訂單,大概是15萬噸左右。

鈦精礦的供給在國內主要是在攀西地區,議價能力也很強,我們當時就在全球十四個鈦資源國提出采購邀約,最終是從越南進的15萬噸鈦精礦,供給我們的企業。 所以下游高度分散是選擇標準,但不是唯一標準,這個可能需要區別分析。

最后一條標準是短期價格波動不劇烈,在集采流程中,我們確貨和確單時間是有時間差的,這個時間差里如果價格波動超過客戶繳納定金比例,會帶來違約風險。在我們之前的實踐過程中也經歷過,短期價格波動劇烈的產品有可能會帶來一定的風險,會要求更強的風險把控能力、規避能力,這一點可能各個行業不一樣,大家可以去探索。

05 復購與深度供應鏈

實現拼單集采的價值延伸

我們集采做完了一個單品,實現價值后,價值可以有所延伸。集采價值的提升體現在兩個方面,一個是數字化管理,一個是產業鏈延伸,這里主要說產業鏈延伸。

產業鏈延伸大家可以看我們這個圖,代表了兩個延伸邏輯。

大家看右上角,我們叫客戶復購邏輯,就是我們在把鈦白粉賣給涂料生產企業的時候會觀察,涂料生產企業除了鈦白粉以外,是否還需要其它原材料。因為我在賣鈦白粉給涂料生產企業的過程中,雙方已經構建基礎信任關系了,這個時候再賣其它產品給涂料生產企業就會變得相對容易很多。

客戶復購邏輯,就是讓它在平臺上可以以合理的價格通過陽光采購買到更多的原材料。

第二個邏輯叫上游延伸邏輯,或者叫深度供應鏈邏輯。我們在把鈦白粉企業的鈦白粉賣給涂料生產企業的時候,我們會觀察鈦白粉企業是不是也需要其它原材料,發現它需要鈦精礦和四氯化鈦,然后我們就會把鈦精礦和四氯化鈦納入到我的產品體系。四氯化鈦的原材料是高鈦渣,高鈦渣的原材料是鈦精礦,鈦精礦上游有中礦、有毛礦,四氯化鈦往下游有海綿鈦等等等等。

這樣我就構建了一個完整的鈦化工產業鏈,所以在我國聯的各個多多平臺內部組織架構里面,多多下面的架構就叫產業鏈,它的頭叫鏈主,就是產業鏈的牽頭人,這就是集采價值的進一步延伸。

從活動式集采向流水式集采演進,進一步提升商業模式效率

這會影響客戶擴張,也影響業務進一步作大。 所以在一定的時間和基礎之后,活動式的集采會轉向流水式的集采。

我們現在絕大部分的成熟業務都是流水式集采,比如我們按照年或者月的方式,跟上游會直接確定一個最低的訂單量,在一年或者一個月的時間段之內,客戶是隨采隨發的。我只要保證在這個時間段范圍內達到基礎訂單量就可以,部分產品還可以談額外的讓利,超過最低起定量,要給我額外的服務費用,變成一個長期協議過程。

當你具備基礎訂單能力之后,大家可以放心大膽的用流動式集采。

我們所有多多平臺都會按照這個邏輯來進行打造和運行。創始之初, 一是行業選擇不能脫離這個范疇,二所有多多平臺一定是單品,三是我的上游一定會有核心供應商支持,就是說我不是普惠制。

我針對腰部供應商先選一兩家,然后逐步擴大的方式去優先保障供給核心商的訂單,讓他的訂單變得更加平穩。當訂單擴大之后,再擴大核心供應商的范疇。

下游是針對不同類型客戶,小客戶主要就是集采降低價格,大中型客戶就是一站式采購提高采銷效率。這里面還有一個特殊角色,就是終端屬地聯盟。我們會選擇一些末端的小經銷商,通過賦能的方式把它轉變成我的屬地服務商。有兩個原因,一是部分產品需要售后服務;二是小訂單生產企業發貨規模不經濟,上游一般發整車貨,需要有屬地服務商做最后一公里的配送和服務相關的工作。

06 五大要素

構建集采能力體系

這是我們歸納出的,做集采陸續要構建的能力。

歸單能力是基礎要素。如果訂單都歸結不起來,那集采一定是不成立的。歸單能力大家也不要想的過于高大上,好像是產業互聯網的平臺,或者說我在做b2f,所以就沒有地推。

大家一定要意識到在 做工業品領域的產業互聯網的賽道,或者工業電子商務的服務,是不能夠脫離傳統產業的邏輯框架的。尤其是在早期的時候,屬于適應階段,就是你在適配傳統產業,而不是要求傳統產業適配你。我們早期也需要地推,要告訴傳統企業集采到底是怎么回事,我能給你帶來什么樣的價值,我們也需要跟上游去談供貨能力。

當具備基礎訂單量或者行業影響力的時候,這部分工作會逐漸減少。每一個行業的企業數量都是有限的,企業跟企業之間都是熟悉的,有了種子客戶,口碑傳播能力要比地推效果更強。這不是一個人力密集型靠地推推動的商業模式,但是早期不可規避。

供貨能力建設是核心要素。我們內部一直有句話,利潤不是賣出來的,利潤是買出來的。你跟上游的議價能力決策才是決定了能否實現盈利的重要基礎,所以我前面提到了上游相對集中且充分競爭。如果上游讓利能力很弱,或者說上游毛利很低,就意味著哪怕你能跑通集采,但是收取服務費的空間特別小。

物流管理能力是必要條件。無物流不電商,所有貨都是要發送的,如果產品單價低,公路物流運輸成本占比就非常高。要保證物流過程中的安全,要幫助企業實現物流成本降低,兩者都是對企業的價值貢獻。當你有了規模的訂單能力之后,物流價格也可以繼續降低。比如說我們現在幫企業做中心倉、在做支援管理平臺,就是試圖用多式聯運,改變原來的單一公路運輸的物流方式。

倉儲管理能力是增值服務。建中心倉,上游供應商把貨集中寄存在我的中心倉里就可以走多式聯運,走水路運輸到我的中心倉,物流成本降低、貨離客戶更近,這個時候銷售就會更加及時,就會更有競爭力。

現金流管理是重要能力。這是所有工業電子商務企業,在創業之初、創業中、乃至創業成熟期永遠不可規避的能力建設?,F金流管理很重要,但是這個事情也急不來,依賴于跟上下游用戶信任度的建設、訂單能力的建設、供貨能力的建設,是一個逐漸改善的過程。

我們一直以來都把信任度的建設,也就是客戶黏性建設作為我們最核心能力來進行推進和建設。我們的客戶常年續購率都在90%以上,這個跟消費互聯網是截然不同的模式,消費互聯網注重是拉新和轉化,我們注重的是轉化和留存。我覺得工業品電商一定更加注重轉化和留存,這個跟消費互聯網是完全不一樣的,不能套用。

07 從1到N

國聯電商服務體系的發展規劃

最后講一下發展概念。

資本市場在跟我們做交流的時候經常遇到這個問題,他們會以你現在來看你,而不會以你的未來來看你,他們會認為我們就是只做交易服務。交易服務其實是電商服務的一個組成部分,而電商服務只是我們產業互聯網平臺的一個組成部分。

我拉了一個表,大家可以看一看淘寶和京東的發展,先搭平臺解決訂單問題,這是交易服務,通過流量轉化幫助企業去獲得訂單。然后在過程當中構建了支付通道,有支付寶、京東支付;構建了金融服務體系,有螞蟻金服,京東金融;構建了供應鏈的服務體系,有菜鳥輕資產,京東物流重資產,這些要素加在一起叫完整的電商服務體系。

所有電商服務體系的發起一定是交易服務,有了一定交易服務,后面的服務才能成立,這個是邏輯順利延展的過程,國聯股份也是在這么做。

我們先解決交易服務的需求,在未來后面這些都會做,只不過節奏上我把供應鏈的物流倉儲服務提前了。金融服務因為金融強監管,所以要再往后。支付通道B端支付是受限額的,數字貨幣是一個有效嘗試。我們在春節前已經上線了我們的數字貨幣的支付嘗試,未來也可以跟大家分享在做的過程當中的一些問題。

08 轉型集采

國聯的探索、調整與思考

摸索集采的過程,其實我們走過很多彎路。我們最早其實沒有做工業品采購,我們做的是涂料成品,當時想幫助涂料生產企業在淘寶開店、京東開店,幫他們賣涂料。但是很快發現這不是我的能力強項,過去20年的信息服務過程中所積累的上游供應商客戶資源我們用不上,所以我們很快改到了工業品原材料電商服務領域。

在做原材料電商服務的時候,最早我們也不是集采模式,我們很簡單的采用了經銷商的模式,就是買過來、搏差價、賣出去,我們說服自己的理由是什么?我們是電商,能夠掌握很長時間的價格,所以我們對于價格漲跌的判斷比其他人更加精準,買入和賣出的時點會掌握的很好。

但事實證明這是一個偽邏輯,價格的判斷不是一個單因子模型,需要多層面的要素采集才能夠形成一個完整的價格判斷,事實上到目前為止我們也很難對價格形成真正的100%的準確的判斷。

最重要的是我們做經銷商模式實踐中,發現了問題:資金周轉率低,承擔存貨和價格風險。

我們找不到跟傳統經銷商的區別,就是你憑什么能夠干得過在行業內摸爬滾打十幾、二十年的經銷商?價格貢獻差異點在哪兒?偶然的機會,我們才摸索到了集采這個模式,然后發現它有清晰的價值貢獻,現金流的表現也很好,利潤表現也不錯,所以我們才把它作為一個核心模式在推。

在實際的操作過程中遇到了困難,比如我剛才提到的供應商和物流企業勾結替換貨,我們后來采用了核心供應商模式。我們對供應商進行強考察,分圈層,核心部分叫核心供應商,所有的訂單優先由核心供應商來滿足,外圍部分叫簽約供應商,核心供應商溢出的訂單由簽約供應商來滿足,然后借此考察他們的供貨能力、企業信譽、產品品質和供貨配合度,好的我把它納入到核心供應商圈層,再外圍的叫其他供應商,我可能短時間不會合作,再后面再去把它納入到簽約供應商圈層,再逐步進入到核心供應商圈層,這個是我們的上游策略來源。

下游客戶當然也肯定出現過違約,所以我們對于下游的客戶,伴隨著我能力的增強,我們會變得越來嚴格,我們在合同當中也會不斷地去思考如何規避在物流和倉儲過程中發生的風險,通過一定的形式合理地去規避這些風險因素。

09 三個關鍵點

國聯轉型成功經驗談

我覺得有現在的成就,幸運是很大的一個因素。當然也有人說幸運是能力的體現,但是我覺得我們還確實挺走運的。沒有模式摸索出來模式,1.0到2.0相對比較順暢一些,而且在早期需要資金的時候有盛景這樣的股東支持我們,讓我們度過了前面幾年的時間,我們確實要對我們早期的股東要表示感謝,但是從內部角度來講,我覺得有幾個關鍵點:

第一,我們所有的轉型并不是盲目的。我們一定是沿著自己的內部資源優勢和能力強項來進行的探索和轉型。這個保證了我們所有的歷史資源以及我們團隊能力的有序傳承,并且在下一個模式迭代過程當中可以得到充分的利用。

第二,我們的戰略應對能力,當你遇到問題的時候我們的及時分析、判斷以及應變,這個特別關鍵。我在一級市場看到過很多經銷商背景出身的創業者,他們因為以前的思維模式的固化,他們會把經銷模式作為一個理所應當的模式。我覺得這是一個思維模式上的誤區,我們本質上做的事是不斷地觀察傳統產業和傳統企業在運行和經營過程當中的薄弱環節和痛點問題,然后思考如何用新的模式和新的技術去解決這個問題,這個是價值所在。

如果認為原來的傳統因為時間很長,就是理所應當的、就是對的,那怎么可能找到薄弱點和問題?只有跳出來去審視它,你才能夠有可能找到解決方案,而在找解決方案的過程當中,一定不可避免的找錯方向,這個時候后,止損、應變都是對的,才能尋找新的探索方向。

第三,堅持戰略定位。看到現有模式符合你所設定的價值標準,第一有清晰的價值貢獻,第二符合現有的資源條件和能力稟賦,第三確實是未來可能長期做的賽道,這個時候能夠持續不斷地堅持下去也是很重要的。我們的團隊扎扎實實地做好自己的業務。資本市場各方面的要求我們會聽取,但是我們要綜合自己的經營來進行協調處理,企業經營還是根本。

以上就是我今天整個的分享,主要分享的是我們的集采的流程、價值、策略,以及它所需要具備的能力譜系,謝謝大家。

關于圓石共創匯

圓石共創匯——轉圓石于千韌之山:圓潤通達,安如磐石。一線投資機構盛景嘉成旗下社群品牌,匯集資本、人才、技術、服務等創新創業關鍵要素,對內,鏈接國內數量眾多的一流投資機構、創業者、孵化器、地方高新區等;對外,聯通美、以色列等全球創新高地。有圓石沙龍、圓石路演大會、圓石酒會等多個產品。

關于盛景嘉成

盛景嘉成母基金/直投基金,在管規模超過130億人民幣。覆蓋中國、美國、以色列超70家頂尖VC。投資覆蓋全球超2500家新經濟企業。其中投資后實現海內外上市的企業近200家。美國《福布斯》2021年“全球最佳創投人”百人榜單(The Midas List),“全球最佳創投人Top10”中盛景嘉成覆蓋其中5席;“全球最佳創投人100強”中,盛景嘉成覆蓋其中12個機構的28位投資人。

尋求融資、合作,請聯系圓石共創匯工作人員小盛,或請發郵件至盛景嘉成基金合伙人武卿(qlwuqing@vip.sina.com)。

回復: 機遇獲取專精特新及北交所相關深度解讀

回復: 觀點查看行業頂級導師觀點集錦

回復: 洞見查看創新洞察及大咖干貨分享

 
關注國聯商務網官方微信平臺glswvx,國聯商務網旗下有農產品網,家電網,服裝網, 國聯論壇,機械設備網,分類信息網,3D打印網,國聯導航,國聯搜索,情趣用品網,O2O本地生活網等大型平臺及微店。關注后點下面菜單可以直接訪問網站。謝謝!

標簽: 國聯
打賞
 
更多>同類資訊
0相關評論

推薦圖文
推薦資訊
點擊排行
?
網站首頁  |  關于我們  |  聯系方式  |  使用協議  |  版權隱私  |  網站地圖  |  排名推廣  |  廣告服務  |  積分換禮  |  網站留言  |  RSS訂閱  |  違規舉報  |  粵ICP備2021114562號
Powered by國聯商務網
國聯商務網行業圖標
 
夫妇野外交换全过程a片